D

wereld kenmerkt zich in toenemende mate door onzekerheid en complexiteit. Het belang van aanpassingsvermogen van individuen en organisaties aan de veranderende omgeving wordt daarom steeds groter. Traditionele inkooprelaties en afspraken blijken ongeschikt voor een omgeving waarin sprake is van turbulentie en onderlinge afhankelijkheid. Samenwerken en andere manieren om afspraken te maken, risico’s te verdelen en een en ander contractueel vast te leggen, lijken hier meer passend te zijn. Daarnaast gaan de ontwikkelingen binnen bepaalde inkoopmarkten erg snel. IT is een dergelijke markt. Recent gemaakte afspraken worden hierdoor vaak in korte tijd verouderd en onvolledig, waardoor hiaten en onduidelijkheid ontstaan.

Scope creep

Hierbij is sprake van een zogenaamde scope creep: het (on)bewust wijzigen van de scope van een inkoopproject. Dit gaat vaak in kleine stapjes zonder tussentijdse analyse of vastlegging. Scope creep leidt tot een verschil tussen de vastgestelde scope en de veronderstelde scope, met alle risico’s van dien als het gaat om onvoorziene overschrijding in tijd en geld. Juist vanwege de dynamiek en snelle technologische ontwikkelingen ontstaan er leemtes, die door nieuwe afspraken moeten worden opgelost. Als verandering de norm is waarvoor wendbaarheid noodzakelijk is, dan moeten de relaties en afspraken ook ruimte bieden om flexibel te kunnen inspelen op die veranderingen.

Eerlijkere verdeling

In stabiele omstandigheden kan een leverancier redelijk goed inschatten welke kosten hij gaat maken en welke opbrengsten daartegenover staan. De coronacrisis en het volatiele economische klimaat hebben voor een heel andere situatie gezorgd; zo zijn de inkomsten van veel cateraars bijvoorbeeld drastisch gedaald doordat niet of nauwelijks op kantoor kon worden gewerkt. Hierbij is de vraag of het juist is dat dergelijke risico’s van vraaguitval eenzijdig bij de leverancier worden gelegd, of dat je daar op een andere manier naar zou moeten kijken. Een variant is dan bijvoorbeeld een prestatiecontract met meer oog voor een eerlijke verdeling van risico’s en opbrengsten. Een andere variant is een uitkomstengerichte samenwerking waarin de belangen van klant en leverancier meer in evenwicht worden gebracht en samen een nieuwe oplossing of innovatie wordt ontwikkeld. 

Bron: Roddeman en Van Veen, 2022.

De genoemde ontwikkelingen illustreren deze noodzaak voor samenwerkingsvormen die ruimte bieden aan flexibiliteit en die een andere interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bewerkstelligen. In ieder geval daar waar het complexe leveranciersrelaties betreft en waar de businessimpact substantieel is. De genoemde dynamiek maakt een allesomvattend contract vaak onmogelijk. Bovendien is er het fenomeen bounded rationality, waardoor we niet alle scenario’s overzien.

Anders samenwerken

Het gedachtegoed rondom samenwerking kent een behoorlijke wetenschappelijke basis. De Amerikaanse socioloog Brian Uzzi, professor of leadership aan de Kellogg School of Management, Northwestern University, onderzocht de rol van samenwerking (en de impact ervan op de economische prestaties) tussen kledingfabrikanten. Uzzi vond een fundamenteel verschil tussen wat hij arms-length relations noemde en hechte samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. Hechte samenwerkingsverbanden zijn niet puur economisch, maar omvatten ook de kwaliteit van de relaties van de personen die de bedrijven vertegenwoordigen. Binnen de hechtere samenwerkingsrelaties verschoof de motivatie van de bedrijven van een streven naar directe economische winst naar een inhoudelijke verrijking van de relatie.

Succesvoller en winstgevender

Uit Uzzi’s onderzoek bleek dat bedrijven die meer afhankelijk waren van hechte samenwerkingsverbanden in plaats van zuiver zakelijke en contractuele banden, succesvoller en winstgevender waren. Hij beschreef de hechte samenwerkingsverbanden als gekenmerkt door vertrouwen, duidelijke informatieoverdracht en gezamenlijke probleemoplossing. Onderling vertrouwen vergrootte de toegang van de organisaties tot middelen en versterkte hun vermogen om zich aan te passen aan onvoorziene problemen. De informatieoverdracht gaf de organisaties toegang tot unieke informatie, waardoor ze concurrentievoordelen kregen. Ten slotte verhoogde het gezamenlijke probleemoplossend vermogen de flexibiliteit en snelheid van de organisaties. Deze kenmerken ontbraken bij de arms-length relaties.

Bron: Roddeman en Van Veen, 2022.

Strategisch partnership

Wanneer wordt gestreefd naar een strategische samenwerkingsrelatie, een partnership, dan begint dit al met de manier waarop de sourcing wordt ingericht. Tijdens de sourcing- en/of implementatiefase gaan partijen in gesprek over gezamenlijke doelstellingen, belangen en elkaars normen en waarden. Afspraken hierover worden vastgelegd en jaarlijks op de (strategische) agenda gezet om op basis van bijvoorbeeld 360-gradenfeedback te evalueren en zonodig bij te stellen. Net als het juridische contract, wordt ook het sociale contract ondertekend om het belang van een constructieve samenwerking te benadrukken. Met een considerans kunnen dergelijk afspraken gemaakt worden.

Gezamenlijke belangen

De uitdaging is dus om af te spreken hoe tijdens de contractperiode bijvoorbeeld met de dynamiek wordt omgegaan. Dit is al bij reguliere werkzaamheden al heel waardevol, maar helemaal in tijden van crisis. Het contract legt de basis voor het kennen van elkaar en elkaars doelstellingen en belangen. Dit maakt het makkelijker om elkaar te helpen als dat nodig is, niet het onmogelijke te verwachten en in gesprek te blijven. Gemaakte afspraken en transparantie zorgen voor het wederzijdse vertrouwen dat partijen elkaar niet saboteren, maar juist samenwerken. Vanuit gedeelde doelstellingen en belangen hebben beide immers gezamenlijke belangen: excellente producten en dienstverlening.

Selectie- en gunningscriteria

Wanneer wordt gezocht naar een strategische samenwerkingsrelatie, dan geldt als vuistregel dat inkopende organisaties potentiële leveranciers dienen te beoordelen op factoren die verdergaan dan alleen de prijs. In tabel 1 zijn daarom enkele basisselectiecriteria en aanvullende selectiecriteria gericht op duurzame samenwerking benoemd. Die zijn relevant voor het zoeken naar de juiste leverancier. In tabel 2 staan basisgunningscriteria gunningscriteria gericht op duurzame samenwerking weergegeven, die zijn relevant voor het zoeken naar de juiste oplossing.

5 samenwerkingsregels

Andere manieren van samenwerking vergen ook andere soorten relatiemanagement. Hierbij zijn vijf ‘samenwerkingsregels’ van toepassing:

1. Focus op resultaten, niet op transacties; verschuif de focus op specifieke transacties naar gewenste resultaten. In plaats van transacties in te kopen, koop je resultaten in die een bijdrage leveren aan jouw businessdoelen.
2. Focus op ‘wat’, niet op ‘hoe’; als een partnerschap werkelijk uitkomstgericht is, kan het niet langer een veelvoud aan SLA’s omvatten die de contractmanager vervolgens moet micromanagen.
3. Maak afspraken over duidelijk gedefinieerde en meetbare uitkomsten; zorg dat iedereen op één lijn zit voor wat betreft de gewenste uitkomsten.
4. Hanteer een prijsmodel en incentives die samenwerking en uitkomsten optimaliseren; biedt de leverancier de tools, autonomie en autoriteit om strategische investeringen te doen in langdurige samenwerkingsrelaties die in de loop der tijd een grotere return on investment en waarde kunnen genereren.
5. Hanteer een governancestructuur die inzicht biedt en niet slechts toezicht; deze governance moet transparantie en vertrouwen wekken in hoe de activiteiten zich ontwikkelen en verbeteren. Identificeer waar potentiële risico’s, bedreigingen en uitdagingen zich kunnen voordoen tijdens de uitvoering van het contract.