In het kader van het tweejaarlijks Oost-Nederland Inkoopcongres presenteerde de NEVI-kring Oost in samenwerking met de inkoopgroep van de Universiteit Twente en dagvoorzitter Jeroen Harink een virtueel samenwerkingsproject: ‘Inkoop in tijden van corona’. Ongeveer dertig organisaties beschreven hun aanpak van de coronacrisis aan het onderzoeksteam van de Universiteit Twente. Drie bedrijven presenteerden hun aanpak op het congres dat ook bestond uit diverse workshops waarin praktische aanbevelingen voor actie werden ontwikkeld. Dit alles heeft een risicomodel opgeleverd dat de aandacht vestigt op vier aspecten van succesvol risicomanagement in crisissituaties, te weten:

Hieronder gaan we in op deze vier aspecten.

1. Synchronisatie van vraag en aanbod

Aan het begin van de coronacrisis verhoogden sommige bedrijven hun voorraden en kochten goederen op die onderweg waren uit China. Vervolgens kwamen ze erachter dat hun eigen klanten minder producten wensten en er dus een te grote voorraad werd opgebouwd. Deze silo-inkoop is geen goede aanpak, want het gaat erom de winstgevendheid van het hele bedrijf in de gaten te houden en niet alleen te zorgen dat inkoop kan leveren. Hiervoor is een nauwe uitwisseling van informatie tussen inkoop en verkoop noodzakelijk. In tijden van crisis moet de samenwerking nog verder worden geïntensiveerd.

Nauwe coördinatie

Op het congres presenteerde Erik Meutstege van Twence een voorbeeld van samenwerking tussen inkoop en verkoop. Twence is een bedrijf dat grondstoffen recyclet en energie verkoopt. Tijdens de coronacrisis veranderde de hoeveelheid en de samenstelling van de afvalstoffen. Als gevolg daarvan moest de inkoop ook worden aangepast. Om op deze verandering te kunnen reageren, was een nauwe en vroegtijdige coördinatie met marketing en sales een succesfactor.

Synchronisatie

Tijdens de workshops deelden deelnemers ook hun visie. De maatregelen om de synchronisatie van vraag en aanbod te waarborgen, omvatten meer en regelmatige coördinatievergaderingen met sales. Er werd ook een verandering gemeld: in het geval van onzekere leveringsketens kan de orderproductie niet meer plaatsvinden, maar wordt alleen datgene verkocht wat al geproduceerd is. Leveranciers toegang geven tot het IT-systeem van hun klanten, zodat ze op de hoogte zijn van de inkomende bestellingen van hun klanten, is een andere stap in het synchroniciteitsbeheer. Tot slot kunnen raamovereenkomsten problemen opleveren als daarin geen flexibiliteitsclausule voor de afnemende vraag staat.

2. Financiële situatie monitoren 

De financiële crisis van 2009 bracht vier achtereenvolgende fasen aan het licht. In de eerste fase bouwden bedrijven voorraden op toen de vraag daalde. Vervolgens was er in de tweede fase sprake van paniekerig orders terughalen wat in de derde fase tot een tekort leidde, voordat vraag en aanbod uiteindelijk weer samenkwamen in fase vier. Achteraf gezien heeft dit zwalkende gedrag geleid tot een verergering van de crisis. Voor leveranciers zijn fase twee en drie bijzonder kritisch, wanneer bestellingen van hun klanten niet worden uitgevoerd. In deze fase stapelen de liquiditeitsproblemen zich op tot het punt waarop leveranciers failliet gaan. In de huidige crisis moet deze fase nog komen. Voor kopers betekent dit dat ze de financiële situatie van hun leveranciers goed in de gaten moeten houden. Maar hoe herken je welke leverancier wordt bedreigd met liquiditeitsproblemen? Balansanalyses zijn vaak te traag en weerspiegelen het verleden.

Betalingsvoorwaarden

Tijdens de workshop werden een aantal indicaties van naderende problemen besproken. Hoe zit het met speciale projecten van de leverancier? Als deze plotseling worden gereduceerd of zelfs beëindigd, kan dit een indicatie zijn van een onrustige situatie bij de leverancier. Verzoeken tot wijziging van de betalingsvoorwaarden worden ook beschouwd als een alarmsignaal voor inkopers. Ook het gedrag van andere klanten van de leverancier moet nauwlettend worden gevolgd. Als ze zich afwenden, kan er gemakkelijk een zichzelf versterkende neerwaartse trend ontstaan, waarbij de leverancier failliet gaat.

3 C’s

Het is duidelijk dat een goed begrip van de situatie van de leverancier en intensief contact om de veranderingen waar te nemen noodzakelijk zijn voor de identificatie van al deze indicatoren. Dit sluit aan bij het derde grote thema van het congres: de 3 C’s van crisisrisicomanagement.

3. Communicatie intensiveren

Er was geen onderwerp waarover alle studie- en congresdeelnemers het zo eens waren: intensieve en regelmatige communicatie met leveranciers staat centraal bij succesvol risicomanagement. Het gaat niet alleen om het tijdig herkennen van liquiditeitsproblemen bij de leverancier, maar ook om de operationele afhandeling. In tijden van crisis neemt de communicatie enorm toe. Daarbij is een stabiele, persoonlijke relatie met leveranciers een groot voordeel. Wat ontbreekt in deze specifieke crisis, maar verder van groot belang lijkt te zijn, zijn de informele contacten met leveranciers. Videoconferenties kunnen deze niet vervangen. Ook zijn er nu geen congressen en beurzen, die anders belangrijk zijn voor uitwisseling van formele en informele informatie.

Als eerste bellen

Tijdens dit virtuele congres presenteerde Niek Aveskamp van Pentair een technische mogelijkheid om als eerste leveringsproblemen te achterhalen bij leveranciers. De fabrikant van waterfiltratiesystemen maakt gebruik van risico-identificatiesoftware. Deze software geeft een vroege waarschuwing voor verschillende risico’s, waarvan sommige van exotische aard zoals een sprinkhanenplaag in India, maar ook een arbeidsconflict en momenteel de sluiting van een fabriek van een leverancier door de coronacrisis. Dergelijke informatie kan het beslissende tijdsvoordeel opleveren om als eerste te bellen met een leverancier en dus een grotere kans te hebben om een probleem op te lossen of te beheersen. Het blijft echter de vraag of de leverancier de oproep van iedere klant op dezelfde wijze zal behandelen. Het belang van preferred customer wordt vooral duidelijk in crisissituaties en is de vierde belangrijke component van het risicomanagement.

4. Status van voorkeursklant

Leveranciers die te maken hebben met capaciteitsbeperkingen moeten beslissen welke klanten ze willen leveren. Dit is precies de situatie die zich voordeed aan het begin van de coronacrisis, toen Chinese leveranciers faalden en andere leveranciers gevraagd werden (meer) te produceren. Over het algemeen, vrij vertaald naar George Orwell: ‘Alle klanten zijn gelijk, maar sommige zijn meer gelijk.’ De status van voorkeursklant wordt beschouwd als de sleutel tot succesvol risicomanagement. Het is de basis voor intensieve communicatie, maakt het mogelijk om op grond hiervan tijdig informatie over de financiële situatie van de leverancier te verzamelen en het creëert de basis voor een gezamenlijk beheer van de marktvraag. De vraag is echter altijd hoe je voorkeurklant kunt worden.

Dutch windmill

Een fabrikant van medische apparatuur meldde tijdens het congres dat zij een voorkeursbehandeling kregen van hun leveranciers omdat zij als belangrijk voor de bestrijding van het coronavirus werden gezien. De meeste bedrijven zijn dat echter niet. Hun focus kan liggen op relationele contracten, dat wil zeggen op die klant-leverancier relaties die groeien door gezamenlijke samenwerkingsprojecten, bijvoorbeeld op het gebied van ontwikkeling. Leveranciersselectie is fundamenteel en vormt de basis, waarbij het ‘Dutch windmill-model’, dat rekening houdt met de aantrekkelijkheid van de klant voor leveranciers, kan worden gebruikt. Inkopers moeten ook worden getraind om met leveranciers te praten op zo’n manier dat ze aan de ene kant openstaan voor input van leveranciers en aan de andere kant duidelijk maken wat het kopende bedrijf te bieden heeft aan de leverancier.

Preferred customer

Het is belangrijk dat de status van preferred customer wordt vastgesteld voordat de risicogebeurtenis zich voordoet. Op het moment zelf is het te laat en zullen concurrenten profiteren die zich vooraf beter hebben gepositioneerd. Intensieve communicatie, aandacht voor de financiële situatie van de leverancier en actieve vraagsynchronisatie zijn daarentegen activiteiten die tijdens de crisis intensiever plaatsvinden.

Bijzonder voorbeeld

Als bijzonder voorbeeld van risicomanagement presenteerden Joyce Beusink en Monique Blow van CCV hun risicomanagementsysteem, waar Monique de rol van inkooprisicomanager heeft. CCV is een internationale aanbieder van betaaloplossingen. De portfolio omvat onder meer transactieverwerking, online en closed-loop betalingen en een breed scala aan instore selfservicebetaalterminals. Deze zijn strenger dan in het geval van de meeste andere bedrijven en dus werd al vroeg rekening gehouden met het belang van risicomanagement.

Grotere aansprakelijkheid

Zowel in de interviews als in de workshops werd veelvuldig de verwachting uitgesproken dat risicomanagement in de toekomst wijdverbreid zal zijn, niet alleen als gevolg van de coronacrisis. Naast het beheer van operationele crises, vergroot de nieuwe Europese Human Rights Due Dilligence Legislation, die naar verwachting een grotere aansprakelijkheid van het inkopende bedrijf voor risico’s in zijn waardeketen met zich meebrengt, de behoefte aan een toegewijde risicomanager bij de inkoop en aan gedocumenteerde processen en instrumenten.

Interactie

In het hierboven geschetste risicomanagementmodel vallen sommige taken onder de verantwoordelijkheid van de risicomanager, die echter alleen succesvol kan zijn in interactie met de betreffende afdelingen. De risicomanager zorgt er ook voor dat leveranciers worden geclassificeerd en geselecteerd om te bepalen of zij de status van preferred customer toekennen of dat deze status kan worden bereikt. In deze rol wordt ook de juiste training voor de inkopers georganiseerd. Intensieve communicatie en het verzamelen van financieel relevante informatie kan echter niet worden gedelegeerd aan iemand anders dan de verantwoordelijke inkopers zelf.